東方電機TPM模式在設備管理和維護中的運用
成果創造人：賀建華 鄢志勇 賈朝陽 施龍祥 賴朝華 陳文靜 高紅林
資料來源：東方電氣集團東方電機有限公司 2015年全國設備管理創新成果
工欲善其事、必先利其器。設備是社會生產力的重要組成部分，是企業主要的生產手段，也是現代企業科學發展的物質技術基礎。設備管理是隨著生產發展而產生的一門學科，也是企業經營管理的重要任務之一。在市場經濟大環境中矢志不渝的謀求更大發展，提高核心競爭力，是塑造優秀企業的必經之路。傳承可以凝聚起企業的文化，創新能夠彰顯出企業的進取，2010年穩步與跨越相結合的東方電機選擇從設備管理上突破，踏上漫漫征途……
第一篇 導入TPM管理模式
一、TPM簡要概述
TPM是英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名為全面生產維修，又譯為全員生產保全。其具體含義有如下幾個方面：
1、以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標；
2、從意識改變到使用各種有效的手段構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成“零”災害、“零”不良、“零”浪費的體系；
3、從生產部門開始實施、逐漸發展到開發、管理等所有部門，最高領導到第一線作業者全員參與。
TPM起源于50年代的美國，60年代傳到日本，70年代初逐步規范，80年代傳入韓國等亞洲國家，美洲國家、歐洲國家相繼開始導入TPM活動。
二、為什么推進TPM
東方電機的歷史源頭始于一九五八年十月，按照國家三線建設總體部署在川西壩上破土動工，1959年3月成功試制了第一臺7千瓦鼠籠式異步電動機。
從葛洲壩、龍羊峽、二灘到三峽，從東方型30萬，引進60萬再到100萬千瓦級的跨越，年產量從幾百個千瓦倍增到四千多萬千瓦，開創出水電、火電、核電、交直流、風電多電并舉的局面。曲折坎坷的發展道路濃縮了東電幾代人的艱苦創業。回顧歷史，東方電機從創業至今從來都不缺一種與時俱進，追求卓越的氣魄。
作為國際舞臺中的一員，全球性的交流與合作已成為常態，在與國際大公司（GE公司、阿爾斯通公司、日立公司等）的合作中，我們認識到現行的設備管理水平與發達國家相比差距巨大。
東方電機經過50多年的發展，在設備管理方面積累了大量的經驗，有較嚴密的管理規范和檢修作業規程，設備管理基礎較好，近萬人的企業同時也不可避免的存在著一些不足和缺陷——部門間職責職能不明晰，存在設備“用、管、修”脫節的現象，設備使用單位為完成繁重的生產任務，疏于設備保養維護，普遍存在著“我使用、你維護”的觀念；設備管理缺少有效的量化手段，維修方式單一。作為主要依靠設備才能實現產品產出的東方電機，設備性能、狀況的好壞嚴重制約著企業的生存與發展。2010年4月公司領導層審時度勢，經過全方位分析研究，將TPM管理新模式在東電推進要解決的問題主要概括如下：
思想意識-----設備管理和維護理念必須得到全員提升；
設備資源-----非預期停機和維修成本必須得到有效的控制 ；
規章制度-----設備管理和維護的制度在TPM推進中不斷探索和健全；
職責職能-----明晰職責，營造管理和維護一色，督導共服務齊飛的局面。
三 、TPM推進過程
1 試點
2010年4月，為了探索出適合東方電機實際的TPM推進模式，公司決定先進行試點推進工作。首先在對設備嚴重依賴的重金工分廠、線圈分廠和沖剪分廠三個分廠展開，選擇了當時對生產有重大影響的22米立車、西斯天橋銑、數控φ260鏜床、350噸重臥、400噸自動沖壓生產線、多頭銑孔機等7臺設備作為TPM試點機臺。
公司成立了以生產副總經理為組長，由推進辦公室、試點機臺所在分廠設備主管領導、機臺操作者、設備管理員和維修技術人員組成的TPM試點推進項目團隊。
2 培訓
觀念意識決定人們的行動，必須要讓創新活動的執行者深刻認識到TPM活動的意義，明確員工的角色定義，并讓他們改變觀念、提高認識、掌握方法。由此公司選派設備管理人員進行了外培和學習交流，隨后組建培訓團隊，分別對公司各生產單位的設備主管領導，試點機臺操作者、維修人員、設備管理員進行了系統培訓，為后續的推進奠定了思想理論基石。
3 試行
試點機臺的TPM推進最先從設備現場的5S管理開始，為了在較短時間內形成局部改善效果，激勵員工積極性，在試點機臺的旁邊制作好設備看板，用定點照相技術使設備5S活動之前和活動之后的狀況清晰地展現在員工面前，形成鮮明對比，達到眼前一亮的效果，試點取得了以下顯著的效果：
（1）、“我的設備我負責”的理念在活動中開始萌芽。
（2）、工作場所、機床面貌得到改善。
（3）、緊固、潤滑、清掃、過程監控的標準通過活動小組整理形成。
（4）、形成了巡檢督促點檢的機制，有效地推進了點檢的執行力度。
（5）、線圈1#多頭銑孔機的改造，沖剪400噸自動沖壓生產線的開漲卷心內螺釘和銅板易損壞等問題得以解決，綜合效果體現在故障率下降15%~20%，突發故障降低，7臺試點機臺圓滿完成2010年的生產任務。特別是400噸自動沖壓生產線提前15天完成全年生產任務，這是以前從來沒有過的。
忽如一夜春風來、千樹萬樹梨花開。順利開局，初見成效，我們對 TPM的全面推開充滿期待。
第二篇 全面推進TPM管理新模式
一、骨干人員的TPM知識培訓
2010年10月，為了更加深入普及TPM知識，提升員工對TPM理念的理解，公司外聘全國高科技教工委人才專業委員會講師汪洪濤，就“TPM全員設備自主維護”——TPM實戰，對全公司主要生產單位的的領導和TPM督導員進行了全面系統的培訓。汪洪濤老師從TPM活動概念、零故障與設備效率改善、TPM之自主維護活動、TPM之自主維護三大法寶、TPM之可視化管理技術、TPM自主維護推進案例等六個方面進行了詳細的闡述，對可視化管理技術、自主維護的案例進行了分享，對單點教材OPL活動的開展以及提案活動的填寫流程都進行了案例分析，為公司TPM活動的開展起到了很好的指導作用。
二、制定《TPM推進工作規劃》
隨后在試點領導小組的領導下，推進辦公室根據國內資深導師傳授的理論及實踐，結合前期公司試點所取得的經驗，對公司2011~2013年的TPM推進工作進行詳細的規劃。推進辦公室歷時一個半月時間，分別從組織機構的搭建、體制、目標、推進模式、活動的組織、考核等六個方面就推進工作做出了規劃。
設立了在5S活動基礎上實行自主管理、專業保全和焦點改善三大支柱，提出了TPM推進工作三年要達到的目標，并逐個進行分解，形成每一年的目標，制定了實現目標的保障措施，使TPM推進工作目標明確，實施步驟清晰。
三、TPM推進的輿論準備
2010年12月14日召開了公司TPM推進動員大會，標志著東方電機TPM推進工作進入全面實施階段。在會上，主管生產副總經理對《規劃》作了詳細解讀，指出了TPM推進的重要性和迫切性，要求全體職工積極行動起來，促使TPM推進系統有效地開展。黨委書記劉輝在會上針對TPM全面推進表明了企業的態度，他指出，促進企業精細化管理勢在必行，各個執行單元務必按照公司的統一安排堅決貫徹落實。同時要求， TPM推進要結合企業自身的實際，持續地實施管理創新，總結提煉，形成TPM文化。
四、推進結構的建立
東方電機TPM推進組織機構
推進委員會（戰略方向）→→推進辦公室（規章、制度、任務下達、檢查、督促、評比、總結、匯報）→→二級單位推進領導小組（任務領取，執行、檢查、督促、反饋）→→自主保全和專業保全活動小組（實施、反饋），
五、5S基礎活動
5S活動，就是通過整理、整頓、清掃、清潔、素養持續提升操作者對設備維護保養的意識，使生產現場的環境和設備保持安全、整潔、文明、有序，為下一階段自主保全活動的開展奠定基礎。
六：微缺陷、隱患的查找和治理
千里堤防潰于蟻穴，一顆螺釘或螺帽的松動和缺失、一根氣、油管的堵塞和泄露、一段線路的破損和斷裂、一個插頭或底座的松動和粘連，一組旋轉部件的污垢和銹蝕都會是設備故障的源頭。微缺陷查找、治理是以消除設備隱患為目的，將可能的故障起因消除在萌芽狀態。各設備使用單位以TPM小組為單位，將治理項目落實到機臺，組織操作者開展微缺陷查找和治理，充分發揮他們的主觀能動性，將簡單查找、治理逐漸引導到規范的維護和保養，在觀察和思考中逐漸熟悉、掌握方式和方法，技能和經驗得到總結和提高。
七、自主保全標準的形成
5S活動的持續開展使得各種標準的最終成型成為可能，以設備微缺陷和隱患查找治理為前提，首先由操作者提出產生單臺設備的維護要點（操作者最熟悉自己的設備，初步確定隱患和故障頻發的位置），然后自主保全小組討論成型，再由專業保全小組補充、修改（重點部位保養的方式和方法），再下發到機臺進行試運行。一段時間后，根據運行情況由操作者和維修人員作必要的修訂，多次循環后最終將設備維護中的點檢、清掃、緊固、潤滑內容總結和歸納出來，結合方法、工具、時間、周期等因素形成機臺維護標準，并逐步對維護點實現可視化，制定出機臺的自主保全標準。
八、推行看板管理
將TPM推進計劃、自主保全標準、執行記錄，改善措施歸納進工作看板，使設備推進前后的狀況清晰地展現在員工面前，形成對比，一方面暴露出了我們的不足之處，另一方面展示取得的成果，起到了監督與激勵作用。
九、專業保全
專業保全以巡檢工作、計劃性維修、故障分析、焦點改善來逐步推行。
（一）、以巡檢為切入點
1、建立巡檢形式：（工段長帶隊,機械\電器\技術員共同參與,后期領導參與）
2、確定巡檢范圍：(片區負責制----按工段負責區域劃分),
3、明確巡檢任務：
(1）、督促操作者根據操作規程操作設備，杜絕違章操作。
（2）、檢查操作者點檢執行的落實情況。
（3）、現場服務解決設備故障。
(4)、指導操作者正確維護設備。
（5）、收集設備隱患和故障的基礎數據和信息。
4、制定巡檢標準：確定機臺巡檢的具體部位和內容。
5、形成巡檢制度：每日巡檢、周末巡檢、不定期巡檢。
（二）、故障分析
1、故障產生的原因：
（1）使用頻率高的設備故障率較高
（2）維護、保養不好的設備故障率較高
（3）操作失誤、責任心不強造成故障率高
（4）操作者操作水平和技能差的故障率高
（5）設備隱患的根源未找到的故障率高
（6）備品、備件質量差的故障率高
（7）與通用設備相比，專機類設備故障率高
2、故障分析的目的：
加強基礎數據的收集和分析工作，掌握設備故障的誘發原理和趨勢，降低設備突發故障，提高維修人員查找、分析、處理設備隱患、故障能力，形成有效的激勵機制。堅持開展設備故障分析，將可能的突發故障轉變為預期的停機維修，最大限度地降低了因設備非預期停機而對生產造成的沖擊。
3、故障分析的過程：
以TPM小組為單位積極開展活動，針對瓶頸和多發故障設備選取典型故障案例，將故障來源、分析方法、技術方案、處理方式、整改效果、保全措施形成書面總結材料以供學習、借鑒和共享。
4、故障分析流程
5、專業保全標準的制定
在充分開展故障分析的基礎上，以設備一、二級保養內容為依據，針對設備的動態、技術狀況（噪音、震動、溫升、氣壓、油壓、零部件損耗、安全裝置、電氣系統、絕緣等級等）制定檢查和維修標準。特點是：1、保全標準的針對性強（一臺設備確定一個標準，在通用標準的前提下，體現出單臺設備的維護特點）。2、檢查項目的位置具體、界定標準要求量化。3、明確檢修的方式方法4、體現保全時間的周期化差異，責任可追溯。
（三）計劃性維修
1、計劃性維修項目來源：
（1）設備巡檢時發現和收集到的隱患及故障信息
（2）維修設備中發現其它的隱患和故障現象
（3）設備技術改造、升級和小改小革。
（4）進口設備零部件國產替代方案。
（5）推進辦公室、分廠或相關單位專項整治計劃和要求
（6）操作者報告偶發隱患和故障現象、經維修小組分析討論后認為有必要實施的項目。
（7）定期設備維護、保養、檢查計劃執行中收集到的隱患和故障信息
2、計劃性維修目的：
堅持開展設備故障分析，將可能的突發故障轉變為預期的停機維修，把設備故障檢修前移，處理潛在故障，最大限度地降低因設備非預期停機而對生產造成的沖擊，將設備維修的工作重心從等待維修向主動維修轉變。
計劃性項目產生的過程，體現了從計劃分解到措施落實集思廣益、全員參與的TPM理念，增強了計劃性維修項目的針對性和操作性。
(四)焦點改善
焦點改善的項目選取來源于計劃性維修，實施周期的選擇具有一定的靈活性，它是以小團隊活動為載體，由維修工段根據生產任務的輕重緩急來調配維修人員，針對瓶頸和多發故障設備組織的重點突擊和攻關，將技術改造和維修相結合，以根除設備隱患和故障為目的。
十、專業保全和自主保全互動
專業保全和自主保全在推進的前期是分成兩條線分別進行，依據各自特點發展出自己的一套推進模式和流程，隨著推進的深入，在維護理念、保全范圍和維護重點上逐漸產生了各自不同的理解：如何發揮專業隊伍的優勢，將一切為了一線的承諾在本職工作中體現得更實效、更具體，同時讓操作者對設備維護更主動、更專業、不流于形式，就需要一個平臺讓專業和自主保全在設備維護上融合形成一種有效的共振，所以專業保全和自主保全互動形式應運而生。
從13年3月起，推進辦公室要求各片區維修工段每周至少選取兩臺設備，由機電維修工和技術人員到現場和操作者一起對設備進行維護。
推進模式：由推進辦公室將互動計劃任務下達各維修工段→工段聯系各分廠設備管理員根據生產任務協商、確定互動維護的設備型號、臺數和停機時間，→工段將任務下達各維修班組→管理組片區負責人在確定時間內到現場進行過程檢查以確定收到預期效果→設備中心納入當月計劃考核。
十一、設備管理信息化
1、為了更好地掌握設備故障的發生機理和趨勢，維修人員在充分利用公司裝備展示系統既有信息的基礎上，對公司一二類設備故障記錄進一步細化，詳細記錄設備故障發生現象、原因分析過程、更換件明細、自主保全措施等信息，為公司一二類設備逐臺建立維修電子檔案。
2、建立備件信息電子臺帳，做好備件型號、出入庫數量、庫存余量、出入庫時間等記錄，每月25日前將更新后的備件電子臺帳信息反饋于相應的維修工段，便于維修人員及時掌握備件庫存信息，盤活庫存，提高維修效率。
3、建立各生產分廠瓶頸設備使用狀態的監控平臺，從設備停機到正常運行之間的停滯環節和流程清楚的集中展示出來，對停機過程實行全過程管理，掌控設備現狀，以便能程序化的集中維修資源做出快速反應。
4、展示系統、電子臺賬、監控平臺的發展促使設備管理綜合信息平臺的建設水到渠成，經過2014上半年的艱苦工作，推進辦公室又將零散和遍布公司各處，分屬十幾個單位的備件倉庫在平穩過渡下實現了交接、整合。統一管理后以成都冠唐科技有限公司管理軟件為基礎，將設備基礎信息、備件儲備和使用信息、維修管理信息等分步錄入，實現分級聯網查詢和資源共享。目前，網上報修的流程正在測試運行中，在不遠的將來，網上報修將成為現實。
十二、專項保全團隊
專項保全的目的：運用TPM推進所帶來的創新能力，為主要生產設備的高效運轉配套快速反應的機制，在人員、物資、流程優先的前提下檢驗和提升垂直管理的質量和效率，為設備管理和維保探索出一條更加貼近生產、更加貼心一線、更加貼合實際的發展道路。
推進模式：從各分廠生產重點和難點出發，對關鍵生產設備的使用狀態進行全面摸底、分類、排序和篩選，推進辦公室組織管理、技術、和維修人員，根據歷年維修數據信息和現存問題的難易程度，在分廠上報的設備范圍內按攻堅克難原則作進一步的分析、討論、確認、匯總。從總計83臺備選設備中選定45臺在年度生產環節中至關重要的設備，按類型以就近集中的方式劃編為6個專項保全團隊--重點起吊設備保全團隊，專業焊機類保全團隊，線圈設備保全團隊，沖片生產設備保全團隊，焊接生產設備保全團隊，重金工熱電大件加工設備保全團隊，以專業對專項，以骨干對關鍵。
各保全團隊以操作者、設備管理員、維修、技術人員、設備主管領導為核心縱向聯合，通過設備巡檢、隱患查找、故障分析來制定設備維修預案，實施計劃性維修。推進辦公室在每月一次的專項保全團隊項目溝通例會上，讓維修、技術、使用三方面對面，逐項提問，逐項解答，逐項追究結果。
十三、培訓和交流
以意識培養，提高操作技能和維護保養水平為目的的培訓和交流蓬勃開展，
1、對操作者的培訓----設備操作規程和安全操作規程培訓，從清掃、緊固、潤滑、等方面進行設備維護保養的要點講解、機床部件結構和運動原理的說明。
2、對維修人員的培訓---實用維修理念、技能、要點、裝配和拆卸方式、方法的探討。
3、對管理人員的培訓---理論和實戰經驗的學習、總結、提升（從實踐中來到實踐中去）。
TPM的全員性和它的專業性是一種相輔相成的關系，以上三種培訓皆采用現場培訓為主、教室培訓為輔的方式，以面來促點,以點來帶面,達到提升全員意識和技能的效果。目前來看：理論培訓,技能培訓,opl的結合是一種行之有效的方法。
十四、設備的可視化
1、TPM推進情況的可視化------推進項目、檢查記錄、實施過程、評比總結情況的看板和PPT展示。
2、保全標準的可視化-----標準內容和維護部位的圖示對應。
3、設備性能和部件的可視化-----名稱、用途、流向、旋向、顯示、范圍、警示的標志和說明等等。
十五、監督、檢查、考核、激勵制度
1、實行階段性驗收和現場抽查，鞏固強化效果。
每周TPM辦公室推進人員和分廠檢查小組分別深入TPM活動現場，就TPM活動推進任務和標準執行進行現場檢查督促。
2、以維修工段制定的月度維修計劃為依據，每周推進辦公室人員對維修計劃的落實近況進行現場跟蹤、檢查記錄，通過維修工段長例會對計劃的執行情況進行跟蹤和通報，評比考核
3、對做法新穎、有創造性和具有實際應用價值的做法進行推廣交流；對標準執行不力、不到位的進行曝光并限期整改；對整改不力的單位和機臺進行長期跟蹤，并通過公司《經濟責任制》的考核及下發整改通知單來最終達到標準的有效執行。
4、推進辦公室組織對各分廠走訪、各維修工段對使用班組的走訪。
5、每季度開展TPM評比工作，評比出推進優秀單位、表揚單位、進步單位、最佳活動小組、優秀督導員、表揚督導員、專業保全團隊等獎項激發員工的積極性。
十四、宣傳報道
推進前期在東電報上開辟TPM專欄，刊登TPM基礎知識，將TPM推進工作如火如荼開展的情況展示給全體員工，推進中重視宣傳報道，充分利用各種渠道，廣播、電視實時報道各機臺的工作，積極宣傳報道TPM推進工作進展情況。
在KOA推進辦公室（設備中心）網頁上，隨時可以查看TPM推進的各類情況。
第三篇 推進TPM目前取得的成果
廟堂之高、起于壘土；合抱之木、生于毫厘。從2010年探索中的起步到2014
年，TPM的推進至今已經延續4年多，點點滴滴的積累至今已碩果累累，鋤禾日當午、汗滴禾下土，廣大干部職工的辛勤勞作讓TPM的推進成效顯著：
思想意識-----設備管理和維護理念得到全員提升
1、各級領導高度重視。公司高層領導適時地做出了在設備管理工作中推進TPM管理模式的決策，各級召開了TPM推進會議，二級單位還成立了以行政一把手為組長的TPM推進領導小組，這種強烈的愿望和決心在意識領域中首先得到重視和貫徹。
2、注重全員學習和培訓。各單位相繼組織TPM基礎知識的推廣，企業開展TPM的必要性在干部員工的思想觀念上得到統一，隨著參與程度的逐漸深入，我的設備我維護的理念在生產活動中的自發性體現得更加全面和充分。
3、TPM的推進就像一臺播種機，逐步培養了一批掌握TPM推進技能的骨干，在經驗和技能的不斷積累中凝聚成優秀的團隊，為TPM的后續推進奠定了思想和人員上的基礎。
4、TPM的推進給設備領域帶來的變革正在成為一種思維慣性，為企業文化氛圍的醞釀成型注入了一種精髓，打造設備管理獨具特色的服務文化，TPM作為引路人和監護人，在潛移默化中的規范事半功倍。
設備資源-----非預期停機、維修成本呈不斷下降的趨勢
TPL推進的核心任務就是要通過設備管理來減少設備故障發生，提高維修質量和效率，降低維修費用占產品成本的比重，創造最高的綜合效益。經過機構整合后的設備管理部門借助TPL工作的推進,得以不斷優化組織架構，調整維修方式，完善考核體系，促進優勢互補，設備管理和維護呈現出前所未有的局面。
在自主保全方面：通過嚴格要求設備操作者認真執行點檢制度，按自主保全標準進行緊固、潤滑、和清掃，對設備隱患和可能發生故障的零部件進行狀態查找和監控，通過微缺陷治理、可視化管理、提案改善等措施開展自主保全工作降低設備突發故障的產生。
截止2014年12月，各單位完成opl教育（單點教程）---1218項 ，微缺陷治理---12223項次，自主保全標準完成---1236項，改善提案---2033項。
設備巡檢處理故障---2022項，計劃性維修---4121項，故障分析---2362次，焦點改善----177項，專業保全標準----1205項。
樹欲靜而風不止，隨著計劃性占主導的TPM保全方式的推進，傳統的被動維修觀念和結構在天平的兩端悄然發生著改變，在降低非預期停機的過程中，維修工段充分發揮五個堅持的作用,用設備巡檢發現問題，用故障分析查找源頭，計劃性維修確定周期，小團隊活動構筑平臺，焦點改善突破瓶頸。良性循環讓設備維修工作穩步得到提升. 如線圈分廠水發下料機的下料機構中的齒形皮帶在傳送中易出現打滑脫落現象，維修人員通過積極思考討論，采取在齒形皮帶輪轂上加裝環形擋板來防止皮帶滑落。 可能的突發故障被轉變為預期的停機維修和改造，最大限度地降低了因設備非預期停機而對生產造成的沖擊。
數據對比：2011年一二類設備非預期停機時間降低15%，設備突發故障次數下降33.74%；
2012年，一二類設備非預期停機時間降低51.53%，設備突發故障次數下降19.70%；
2013年，一二類設備非預期停機時間降低15.22%，設備突發故障次數下降30.19%；
2014年至今，一二類設備非預期停機時間降低14.47%，設備突發故障次數下降26.74%。
降本增效工作是公司的重點工作，推進辦公室結合公司設備維修現狀，制定了設備維修降本增效專題措施。通過劃小核算單位，盤活庫存，修舊利廢等措施，使降本增效工作落到實處。
1、將片區內分廠設備維修費用按比例劃分到維修工段，作為維修工段的考核指標和依據。
2、利用建立的設備管理綜合信息平臺中的備件臺帳來盤活庫存，減少資金占用。
3、激勵維修團隊提高維修質量和水平，修舊利廢，減少外委。
如研試中心德瑪吉加工中心電動主軸和X軸滾珠絲杠修復。（購置一臺電動主軸和一根X軸滾珠絲杠共需要22萬元人民幣）。
如EFD焊機的維修,同類設備僅僅在線圈分廠就有8臺,由于外方技術保密,在它的維修方式\方法上曾長期沒有進展,在TPM活動中,中心領導鼓勵我們大膽嘗試,經過精心組織,大膽分解,認真分析和實踐,找出了維修方法,減少了外委次數,每臺次的自主維修都可為公司節約數萬元的費用。
4、進口備件的國產品替代
進口設備汽發下料機是線圈分廠關鍵設備，它的備件不僅價格昂貴，而且到貨周期長。為了及時恢復生產，維修人員認真分析故障原因，提出用國產傳感器備件與進口備件部分嫁接的替代方案，僅用了3天時間就使設備恢復正常運行，不但節約備件費用約800元/只，而且為以后類似故障維修提供了借鑒。
5、技術革新和改造
絕緣分廠下料機，專業保全人員在進水處安裝電控閥，在工作臺一側安裝開關限位，實現了自動控制水流。而原冷卻水系統是持續流水，浪費較大，通過維修人員小改小革，大大節約了水資源，降低了生產成本。
6、備品配件的比價采購等方式方法的運用使設備維修費用得到控制。
2011年設備維修費用1833.4萬元
2012年設備維修費用1100.9萬元
2013年設備維修費用1455.18萬元
2014年設備維修費用1419.2萬元
規章制度-----設備管理和維護的制度在TPM推進中不斷探索和健全
在推進初期，由于標準和制度的缺失，各單位在推進方式、方法上有很大的自由度，一種放手發動群眾后，創造性和積極性所能爆發出來的勇氣和嘗試，讓TPM的制度探索充滿生機：成品分廠、沖剪分廠在5S活動整頓階段率先將標線用在現場，使得工裝附件的擺放更加整潔美觀。線圈分廠設備操作者和維修人員一起制定TPM機臺的維護保養、清掃潤滑基準，使設備維護更具操作性和針對性。鑄鍛分廠動員設備操作者，積極查找隱患，收集微缺陷和故障信息，重金工分廠的小團隊活動使得重點設備的故障次數大大降低，各維修工段開始每天早晨對設備片區進行巡視等等，隨著活動的開展，各種方式、方法的探索逐漸成形，一邊推進、一邊發展、一邊比較、一邊量化、一邊修訂、一邊制定保障措施，具有良好效果和操作性的方式、方法被保留和繼承，形成各種規章制度的雛形，為了在工段間形成良好的競賽氛圍。我們制定了《維修工段工作考評辦法》，
為了規范備品備件的管理，盤活庫存，將降本增效落到實處。我門制定了《設備備件管理》制度。
為了完成60臺數控設備幾何精度和定位精度檢查、補償和調整工作，確保了設備性能滿足生產工藝要求，我們組織編制了《公司數控設備精度確認規范》，將精度檢查工作以WBS方式固化，每年執行，使設備精度的可靠性有了制度化的保證。
為了促進維修人員業務素質提高、確定工作方式、方法在實際運用中效果；掌握維修人員的工作狀態，我們建立了走訪制度。
為了預防和制止公用設備存在有人用、沒人管，平時隨便放，用的時候才到處找的狀況，我們組織制定《公用設備維護保養制度》，指定維護保養負責人，實行定制定人管理，明確擺放位置，公用設備的維護保養正在往好的方向發展。
為了規范推行模式和方法，將考核項目量化，我們制定了《東方電機有限公司TPM推進考評辦法》。目前，規章制度和監督考核機制的效力正在逐步顯現。
我們對現行管理制度的補充、修訂和完善一直都沒有停止，《起重機械管理辦法》-DGZ.ZC.019B-2008，《設備的使用與維護管理》-DBG15.06-2002，《設備改造、修理的技術管理》-DBG15.12-2002，《數控設備管理》-DBG15.07-2002 ，《設備違章及事故處理管理辦法》等相繼完成和報批使整個TPM的管理模式在標準、獎懲、控制、檢查、流程上更具原則性和連續性。
為了督導各分廠TPM推進工作的均衡發展, 2014年首次將每月考核指標完成情況，設備維護檢查、整改情況，設備事故和突發故障、各專項保全團隊的活動內容等整理、匯編成月刊——《東方電機設備管理維護情況通報》，在KOA上及時發布，鞏固TPM的推進效果。
推進辦公室TPM的有關規章制度，來源于學習中，產生在目標下，修訂在運行里，豐富在踐行中。如果說TPM是一種他山之石，實踐證明它能在東方電機的持續推進中完成攻玉。
在東方電機這樣的企業,領導者的變動對TPM的推進效果和連續性會帶來顯著的影響,規章制度的建立和健全可以將這種個性化的因素削減到一個較低的程度, TPM的推進本身就是一個帶有探索的過程,制度的超前和滯后必須在實踐中得到檢驗和修訂,制度的保障作用只有在工作中保持連續才能體現出實效，最終通過執行力轉化為生產力。
職責職能---營造管理和維護一色，督導共服務齊飛的局面。
在股份公司內，東方電機的設備歸口管理在裝備部（主要負責設備采購、引
進、安裝、大修計劃編制和基礎資料管理），設備的使用和維護管理在設備動能管理部，主要負責設備維修項目實施和使用狀況的管理。推進辦公室以設備動能管理部作為實施TPM推進的中樞載體，為它植入了營造管理和維護一色，督導共服務齊飛的基因，賦予了設備動能管理部設備維修和管理的雙重責任。
按照推進辦公室統一部署，設備動能管理部堅持每季度走訪服務生產單位，并懇請生產單位對維修工段的維修質量、維修及時性、服務態度、工完場清、信息反饋等方面進行考評打分，更加客觀了解維修工作存在的不足。對收集的意見進行歸納和總結后作為工作要求下發各工段、班組及時整改，結果納入維修工段的經濟責任制考核，維修人員維修質量和服務質量得以迅速提高，截止目前，各設備使用單位對維修工段的工作都給予積極肯定，各工段單季得分都在95分以上。
目前，各生產分廠設備現場整潔、自主保全工作蓬勃發展、日常維護和周末維護已形成習慣，制度化的設備維護場面成為東電生產現場一道亮麗的風景線。
以提高設備管理和維護理念，改變知識結構、提升技能水平為前提的OPL教育（單點教育）活動蓬勃發展，各分廠運用OPL單點教程方式對操作者進行單臺設備的針對性培訓,目的是解決維護和操作中急需掌握的盲點，突出及時性和實用性。4年來，公司受訓操作者和維修人員已達萬人次。
為了更好的服務于一線，響應公司“五個一切為了”的號召，將TPM引向深入，推進辦公室在2013年推出了自主和專業保全互動活動，維修人員參與自主保全，通過點對點的言傳身教來告訴操作者做什麼，怎麼做，現場指導意義和示范效果更好，雙向的交流和溝通更直接，更務實。至2014年12月，互動機臺已達407臺次。
在設備突發故障總量得到有效控制的前提下，2014年推進辦公室又將維修重點由整體向局部做出了必要的傾斜和調整，推出的專項保全團隊活動，獲得積極響應，黨組織通過“創爭聯動”介入專項保全活動，黨員的先鋒模范和引領作用得以體現；團組織成立青年專項保全團隊，作為生力軍奉獻著干勁和熱情；工會組織勞動競賽和宣傳報道，鼓舞團隊的信心和士氣。摩肩攢動揚鞭舞，接踵揮汗追逐路，各專項團隊在責任區域內干得風風火火……以沖剪分廠為例，截止12月，刷漆爐和自動沖床設備突發故障次數為99項次，相對2013年同期135項次，下降26.7%。在突發故障次數下降的同時，設備產能得到較大的提升。2臺自動沖床今年1—11月份產能為7800t，相對去年同期6400t，提高21.9%。3臺刷漆爐今年1—12月份產能為12800t，相對去年同期11600t，提高10.3%。
專項保全運行至今，“一對一”“保姆式”服務不僅贏得各相關單位的支持和認可，還促使整個維保團隊的運轉效率得到極大提升，隨著關鍵瓶頸重點設備故障率的持續下降，目前計劃實施的維保項目早已超過了原有的45臺規模在更大的范圍內延伸和覆蓋，為生產的順利進行提供了更為堅實的保障，具有東電特色的TPM推進模式更上臺階。
結束語
寶劍鋒從磨礪出，梅花香至苦寒來。TPM推進工作是一項長期的系統工程，過去、現在、將來仍然會以強大的生命力和持續的創新能力得到蓬勃的發展。同時公司對TPM推進工作的長期性和艱巨性也有著深刻的認識：TPM不是靈丹妙藥，TPM排斥急功近利，TPM不是鏡花水月，TPM也不是臨淵羨魚，TPM需要高屋建瓴的氣魄，因地制宜的能力，腳踏實地的規劃,需要源源不斷的人力、財力和物力投入。制度化管理的成效取決于支持和堅持，企業文化的底蘊和習慣養成有著必然的聯系。宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王，東方電機的設備管理必將通過TPM的不斷推進結出更為豐碩的成果。
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